Para obtener el máximo rendimiento de la captación de fondos hay que planificarla. El éxito en esta labor no consiste tanto en realizar acciones originales como en realizar un trabajo constanteAutor: Agustín Pérez (Director de Ágora Social) Fuente: http://www.agorasocial.com/
Este trabajo debe ser el que nos permita lanzar solicitudes bien elaboradas y persistentes a las personas o instituciones que escojamos como objetivo. Naturalmente, éstas deben estar bien seleccionadas, por su predisposición a apoyar nuestra causa y nuestra organización.La planificación debe partir de las necesidades de la organización. La captación de fondos no es un fin en sí misma. Se realiza para subvenir a unas necesidades concretas. Hay que poder explicar a los donantes para qué les pedimos dinero. Y el dinero tiene que tener una aplicación inmediata, excepto para constituir unas reservas financieras razonables. No vale tampoco cambiar nuestro programa de trabajo sólo por acomodarnos a las preferencias de los donantes, especialmente de los financiadores institucionales, saliéndonos de nuestra misión o realizando funciones para las que no estamos plenamente capacitados. Si se pierde esta perspectiva, la organización se convierte en una maquinaria de recaudación de fondos que funciona con la única lógica de maximizar los resultados. A la larga, este planteamiento puede volverse en contra de la organización, dañando seriamente su reputación.La primera tarea es, por tanto, establecer las necesidades de recursos de acuerdo con lo que se propone hacer la organización. Hay que ver qué se necesita para mantener los programas en curso y desarrollar otros nuevos, y qué se necesita para mantener el funcionamiento general de la organización. En ocasiones, la organización también desea ampliar su patrimonio para contar con un capital mayor que la sustente y del cual obtener mayor rendimientos financieros. Y a veces también necesita recursos para dotarse de infraestructuras y equipamientos que requieren desembolsos excepcionales.Es importante establecer con precisión los recursos que se precisan en estas cuatro categorías. De la naturaleza de estas necesidades dependerá la selección de los métodos más apropiados para conseguir los recursos requeridos. Así, por ejemplo, los costes estructurales han de cubrirse de forma preferente con fuentes de ingresos estables. Mientras que los gastos de programas pueden ser cubiertos con fuentes de ingresos variables, con fondos afectados directamente a esos programas. De no hacerse así, la organización corre el peligro de sufrir fuertes tensiones financieras que pueden llegar a amenazar su supervivencia.Una vez determinadas las necesidades con la mayor concreción posible, podemos analizar qué factores externos e internos pueden favorecer o dificultar la consecución de los recursos necesarios. Se trata de realizar una auditoría interna sobre la capacidad de la organización para recaudar fondos.En el análisis externo consideraremos los factores políticos, económicos, socioculturales y tecnológicos que pueden afectar a nuestras posibilidades. Ejemplos de tales factores, que pueden representar oportunidades y amenazas para la captación de fondos, son: la inminente promulgación de una ley que restrinja las posibilidades de hacer publicidad por vía telefónica, la evolución de los principales indicadores macroeconómicos relacionados con la capacidad de gasto de la población, el incremento en la confianza en las ONG o el desarrollo de las transacciones económicas a través del teléfono móvil.En el análisis interno, valoraremos las capacidades de la organización que afectan de modo directo a la captación de fondos. Por ejemplo, el personal disponible para dedicarse a esta actividad y su competencia para poner en práctica un determinado repertorio de métodos. Así como también las que afectan a los resultados de forma indirecta. Por ejemplo, la capacidad del departamento administrativo para procesar con agilidad multitud de donaciones individuales o el grado de integración de la captación de fondos en las actividades orientadas al cumplimiento de la misión institucional.Tras este análisis hay que examinar la estructura financiera de la organización, esto es, la composición de sus ingresos atendiendo a su procedencia. Podemos utilizar como categorías de análisis las fuentes de ingresos propiamente dichas: donantes individuales, empresas, cajas de ahorro, organismos públicos y otras ONG. También podemos utilizar categorías que atienden tanto a las fuentes como a los métodos de recaudación. Por ejemplo, la categoría de donantes individuales se puede subdividir en donaciones regulares, donaciones puntuales y ventas de material promocional. Es más aconsejable este último tipo de categorías por su mayor precisión.Luego hay que determinar qué objetivos podemos alcanzar de forma razonable. Para que sean adecuados, deben observar un equilibrio entre un pronóstico realista de los recursos que se pueden captar y una voluntad algo ambiciosa de superar los logros pasados. Si los objetivos equivalen a los resultados conseguidos en ejercicios previos, pecaremos de conservadurismo excesivo. Si se alejan demasiado de ellos, de voluntarismo.Los objetivos deben tener en cuenta también qué estructura financiera queremos tener. Como señalamos antes, si los costes estructurales crecen, deben buscarse más fuentes de financiación que sean estables y predecibles, como son las donaciones regulares de individuos y empresas. Muchas organizaciones no tienen gran dificultad en obtener los fondos necesarios para sufragar sus programas, pero no así para financiar su estructura o para ampliar ésta de modo que pueda incrementarse su capacidad de actuación.Una vez trazados los objetivos hay que establecer la estrategia para alcanzarlos. Por ejemplo, se determinará a qué fuentes de ingresos se acudirá (individuos, empresas, otras ONG, cajas de ahorro y organismos públicos) y cuáles de ellas se primarán. También se determinarán los métodos generales que se emplearán (solicitudes personales a grandes donantes, mecenazgo empresarial, campañas publicitarias para captación de socios individuales, etc.).La estrategia se concretará en un programa de acciones concretas a realizar, situadas en el tiempo, asignadas a un responsable y presupuestadas (previsión de lo que se ingresará con ellas y estimación de su coste directo, cuando lo tengan).El plan es una guía de trabajo. Regirse por él no implica no poder apartarse ni un milímetro de lo previsto. Al contrario, deben aprovecharse las oportunidades que se presenten, aunque ello conlleve dejar alguna actividad prevista para dedicarse a otra. Lo importante es alcanzar los objetivos económicos y de otra índole, no cómo conseguirlos. Dentro de un orden, no se nos malentienda.
